A venda aconteceu, o produto foi entregue ou o serviço foi prestado no relatório comercial e aquele valor já aparece como faturamento, porém, no caixa, o dinheiro tem outra data para entrar
Fonte: Arkad | Divulgação
Esse intervalo faz parte da rotina de muitas empresas.
O problema começa quando a decisão sobre os recebíveis é tomada olhando apenas para o saldo que falta hoje, antes de negociar um valor a receber. O financeiro precisa entender qual necessidade quer resolver, por quanto tempo e com quais recursos já comprometidos.
Comece pelo calendário, não pelo valor total.
Imagine uma empresa com várias vendas a prazo. Somar todas as faturas produz um número, mas não mostra quanto entra em cada semana. Também não mostra quais pagamentos precisam ser feitos antes desses recebimentos.
O primeiro passo é organizar os valores por data de vencimento e confrontá-los com as saídas previstas: fornecedores, folha, tributos e demais compromissos. Assim, fica mais claro se há um desencontro pontual entre pagamentos e recebimentos ou uma necessidade de recursos que se repete.
Essa distinção muda a conversa.
Se o mesmo aperto aparece continuamente, antecipar mais recebíveis sem examinar a origem do desequilíbrio pode apenas trazer para hoje entradas que fariam falta no calendário seguinte.
Trata-se de uma análise do caixa da própria empresa, não de uma regra que se aplica igualmente a todos os negócios.
Olhe para a composição da carteira
Dois conjuntos de recebíveis com o mesmo valor total podem ser muito diferentes. Em um, há muitos compradores e vencimentos distribuídos. Em outro, boa parte do valor depende de um único cliente e de uma única data.
Por isso, a análise precisa ir além da pergunta “quanto temos a receber?”:
- De quem são os pagamentos? Identifique os compradores responsáveis pelos valores, também chamados de sacados quando se trata de duplicatas.
- Quando cada valor vence? Separe os recebíveis pelo prazo real de pagamento.
- Qual é a origem de cada crédito? Verifique as vendas ou os serviços que deram origem às cobranças e seus documentos.
- O que já está comprometido? Confira se os recebíveis foram negociados ou vinculados a alguma operação.
- Há contestações ou atrasos? Registre situações que exigem esclarecimento antes de considerar aqueles valores disponíveis.
Esse retrato permite uma conversa mais precisa sobre as alternativas.
A duplicata, por exemplo, representa um crédito decorrente de venda ou prestação de serviço a prazo; sua versão escritural pode ser disponibilizada para negociação conforme as regras aplicáveis. Isso não significa que todo recebível terá a mesma estrutura ou condição de negociação.
Compare a necessidade com o custo e as responsabilidades.
Com o calendário e a carteira organizados, a empresa consegue formular uma pergunta melhor: de quanto precisa, para qual finalidade e em que momento?
Só então faz sentido avaliar uma proposta.
O valor recebido na conta pode ser menor que o valor de face dos recebíveis por causa dos custos da operação. Também é necessário entender quais direitos e obrigações ficam com a empresa, quais recebíveis entram na negociação e como se dá o pagamento.
Há uma diferença entre negociar parte da carteira para atender uma necessidade delimitada e vincular todos os recebíveis disponíveis sem examinar o calendário futuro da empresa.
Nenhuma das escolhas é automaticamente certa ou errada: a decisão depende dos números, do contrato e do objetivo da operação.
O que levar para essa conversa?
Uma análise começa com informações que o financeiro já acompanha ou pode organizar: relação dos valores a receber, compradores, vencimentos, documentos das operações, compromissos do caixa e recebíveis já negociados.
Também exige uma definição clara do uso pretendido para os recursos.
Vender a prazo não obriga a empresa a antecipar tudo o que tem a receber. Tampouco exige esperar cada vencimento em qualquer situação. O caminho é entender o caixa e a carteira antes de escolher uma estrutura.
É assim que a Arkad atua como Consultoria de Crédito, começa pelo problema da empresa, analisa os recebíveis e discute a solução compatível com aquela operação.
O recebível é parte da conversa e a decisão vem do contexto completo.